360°-feedback methode

Doel

Voor organisaties is het noodzakelijk dat medewerkers zich blijven ontwikkelen. Gebeurt dit niet dan is de organisatie na verloop van tijd niet meer in staat om gericht in te spelen op veranderingen in haar omgeving. Een cruciale voorwaarde om tot individuele ontwikkeling te kunnen komen is feedback over het huidige functioneren. In de praktijk blijkt het moeilijk medewerkers gericht te voorzien van feedback die ontwikkelingsmogelijkheden concreet en hanteerbaar maakt. Een nieuwe methodiek die hiervoor een oplossing biedt is de 360°-feedbackmethode. Typerend voor de methode is dat voor het verzamelen van de benodigde informatie gebruik wordt gemaakt van de input van meerdere personen. Bij 360°-feedback worden naast de leidinggevende ook collega’s, ondergeschikten en eventueel interne en/of externe klanten betrokken als beoordelaars van het functioneren van de persoon in kwestie. Bovendien wordt een zelfbeoordeling gevraagd. Door deze, uit verschillende bronnen afkomstige informatie op een systematische wijze te combineren wordt het mogelijk de medewerker een compleet beeld van zijn functioneren te geven. Op basis hiervan kunnen actieplannen voor de eigen ontwikkeling worden opgesteld.

Toepassingsgebied

360°-Feedback wordt gebruikt om medewerkers en managers inzicht te geven in de effectiviteit van hun functioneren. Het wordt toegepast als input voor functioneringsgesprekken, voor het sturen op performance improvement, het in kaart brengen van trainingsbehoeften, teambuilding en het meten van de effectiviteit van gevolgde opleidingen en trainingen. Al deze toepassingen hebben gemeenschappelijk dat de beoordeelde specifieke feedback krijgt over zijn of haar prestaties, zodat verandering en ontwikkeling mogelijk worden gemaakt.

Auteursgegevens

Drs. K. Hofkes is partner bij Hofkes Frölke Meekel organisatiepsychologen bv, adviesbureau voor selectie, beoordeling en ontwikkeling te Amsterdam.

Inleiding

Bij de 360°-feedbackmethode krijgt de medewerker feedback op zijn functioneren van meerdere relevante personen in zijn werkomgeving. Hierbij worden naast de leidinggevende ook collega’s, ondergeschikten en eventueel interne en/of externe klanten berokken als beoordelaars van het functioneren van de persoon in kwestie. Bovendien wordt een zelfbeoordeling gevraagd. Zo worden als het ware alle personen rondom de medewerker bij het feedbackproces betrokken. Vandaar de naam 360°-feedback: een volledige cirkel om de persoon heen.

Om ervoor te zorgen dat de medewerker informatie krijgt over de cruciale aspecten van zijn functioneren wordt eerst vastgesteld wat de kritieke succesfactoren voor het functioneren zijn. De kritieke succesfactoren kunnen betrekking hebben op de afzonderlijke functie. In dit geval spreekt men van een functiespecifiek feedbacksysteem. De kritieke succesfactoren kunnen ook afgeleid zijn van de organisatiedoelen. In dat geval spreekt men van een generiek feedbacksysteem. Nadat de keuze voor een functiespecifiek of een generiek systeem is gemaakt worden de op deze wijze onderscheiden kritieke succesfactoren uitgewerkt in de vorm van gedragsgerichte vragenlijsten over het functioneren van medewerkers. Deze vragenlijsten worden over een bepaalde medewerker ingevuld door zijn leidinggevende, enkele collega’s, enkele ondergeschikten en de medewerker zelf. Daarnaast kan de informatie nog worden aangevuld met feedback van interne en externe klanten. De aldus verzamelde feedback wordt samengevoegd en in de vorm van een feedbackrapport teruggekoppeld naar de medewerker. In dit rapport komen de sterke en de zwakke punten in het functioneren aan bod. Daarnaast wordt teruggekoppeld welke verschillen er zijn tussen het oordeel van de medewerker over zichzelf en het oordeel dat de andere invullers geven.

360°-Feedback onderscheidt zich ten opzichte van meer klassieke feedbacksystemen door het gebruik van verschillende feedbackgevers uit de omgeving van de medewerker, de medewerker die zichzelf beoordeelt en het geheel dat plaatsvindt aan de hand van gedragsgerichte gestructureerde vragenlijsten. Dit alles in tegenstelling tot een systeem waarbij slechts één persoon (c.q. de leidinggevende) feedback geeft op basis van dagelijkse indrukken.

Ten grondslag aan de methode ligt een aantal theoretische uitgangspunten en een aantal praktische invloeden. De belangrijkste uitgangspunten en invloeden worden hieronder kort besproken.

Theoretische uitgangspunten

1. Het gebruik van meerdere feedbackgevers

Bij de 360°-feedbackmethode geven meerdere personen feedback op het functioneren van een individu. Het gebruik van meerdere feedbackgevers, ook wel multirating genoemd, heeft enkele methodologische voordelen ten opzichte van het gebruik van een enkele feedbackgever oftewel singlerating:

Het aantal observatiemogelijkheden neemt toe. Dit betekent dat de feedback betrouwbaarder wordt;
Aspecten die voor een enkele beoordelaar/observator niet zichtbaar zijn, zijn vanuit verschillende beoordelaars wel zichtbaar (denk aan gedrag bij een klant, samenwerken met collega, leidinggeven aan ondergeschikte, enz.). Dit betekent dat er meer gebruik wordt gemaakt van de in de organisatie aanwezige kennis;
Van medewerkers wordt verschillend gedrag in verschillende situaties met verschillende personen gevraagd. Dit komt vanuit het perspectief van een enkele feedbackgever niet uit de verf. Bij meerdere feedbackgevers die verschillende relaties hebben met de medewerker komt dit wel voor het voetlicht;
De feedback wordt acceptabeler voor de medewerker omdat het oordeel van velen als realistischer wordt ontvangen dan het oordeel van een enkeling.

2. Het gebruik van zelfevaluatie

De 360°-feedbackmethode biedt de gelegenheid om de eigen perceptie van de medewerker over zijn vaardigheden, capaciteiten en stijl te vergelijken met de perceptie van anderen. Het gebruik van zelfevaluaties motiveert de persoon om zich te ontwikkelen. Door zelfevaluaties mee te nemen in het feedbackproces krijgen medewerkers de kans om hun eigen perceptie naast die van de leidinggevende en collega’s te zetten. Het vergelijken van het zelfbeeld en het beeld dat de omgeving heeft van het functioneren van de persoon vergroot het inzicht en daarmee de acceptatie van de uitkomst.

3. Gedragsgerichte vragenlijsten

Bij 360°-feedback wordt gebruikgemaakt van gedragsgerichte gestructureerde vragenlijsten. Deze zorgen ervoor dat het inwinnen van de feedback volgens vaste lijnen verloopt. Bovendien wordt hierdoor een score op verschillende gedragsaspecten van de medewerker gegenereerd. Scores die op deze wijze totstandkomen zijn over het algemeen betrouwbaarder en waarheidsgetrouwer dan scores die op een meer intuïtieve wijze totstandkomen.

Invloeden uit de praktijk

1. Span of control

Door voortgaande reorganisaties en veranderde bedrijfskundige inzichten is het aantal mensen dat gemiddeld door een enkele leidinggevende wordt aangestuurd (span of control) behoorlijk toegenomen. Enkele tientallen jaren geleden werd een span of control van ongeveer zeven medewerkers als optimaal gezien. Tegenwoordig is dit aantal soms zelfs vertienvoudigd. Dit brengt met zich mee dat het voor de leidinggevende vandaag de dag praktisch gezien welhaast onmogelijk is om valide uitspraken te doen over de wijze van functioneren van al zijn of haar medewerkers. Output staat hierdoor voorop in het beoordelingsproces. Voor de beoordeling van de uiteindelijke effectiviteit van de medewerker voldoet deze informatie vaak redelijk De vragen hoe de medewerker tot deze output is gekomen en hoe hier eventueel verbetering in aan te brengen is worden hiermee echter niet beantwoord. Een feedbacksysteem dat gebruikmaakt van meerdere beoordelaars die allen een goed zicht hebben op het dagelijkse functioneren van de medewerker biedt hier uiteraard extra informatie.

2. Specialisatie

Een tweede ontwikkeling die bijdraagt aan de vraag naar 360°-feedback ligt in het opleidings- en specialisatieniveau van medewerkers. Veel managers hebben tegenwoordig te maken met medewerkers die werk doen dat dermate gespecialiseerd is dat het voor de managers onmogelijk is om vast te stellen of het op een juiste, handige of effectieve wijze wordt uitgevoerd. Collega’s van de specialist hebben dit inzicht vaak wel. Dit maakt hen in principe tot betere beoordelaars en geloofwaardiger als het om feedback gaat.

3. Autonome werkgroepen

Steeds meer organisaties passen andere organisatieprincipes toe dan alleen het hiërarchische model. Een populaire vorm zijn de autonome werkgroepen of zelfsturende teams. Binnen deze teams zijn verantwoordelijkheden naar uitvoerend niveau gedelegeerd. Dit brengt met zich mee dat ook feedback het best op dit niveau kan worden gegenereerd, de rol van de leidinggevende is immers veel beperkter en daarmee zijn of haar zicht op het functioneren eveneens.

4. Eigen verantwoordelijkheid voor eigen ontwikkeling

Een laatste punt dat wij hier willen noemen is de tegenwoordig veel gehoorde wens dat medewerkers zelf verantwoordelijk worden voor hun eigen ontwikkeling. Hiervoor is het wel minimaal noodzakelijk dat de medewerker een goed zicht heeft op de effectiviteit van zijn verrichtingen. Dit is veelal niet het geval. In de praktijk blijkt dat veel medewerkers niet of nauwelijks gestructureerd en systematisch feedback krijgen op hun functioneren. Ook in welwillende organisaties komt een systeem van functioneringsgesprekken vaak niet of nauwelijks van de grond omdat managers en leidinggevenden te weinig in staat zijn om zelfstandig de medewerker van werkzame feedback te voorzien. Dit kan te maken hebben met tijdgebrek, maar ook met het moeilijk vinden om objectieve feedback te verwoorden. De voordelen die 360°-feedback hierbij biedt zijn: de structuur van de feedback is van tevoren vastgesteld en het geven van de informatie wordt verdeeld over meerdere betrokkenen. Dit leidt tot tijdwinst en een gebruikersvriendelijker aanpak van het feedbackproces.

Toelichting

De toepassing van 360°-feedbacksystemen ligt in Nederland vooral op het vlak van ontwikkeling van medewerkers en veel minder op het gebied van beoordelen. De achtergrond hiervan is dat de toepassing 360°-feedback vraagt om een cultuur waarin kritiek op het functioneren eerder als een opbouwend dan een straffend element wordt gezien. Juist doordat in veel organisaties feedback uitsluitend wordt gegeven als het eigenlijk al te laat is, namelijk bij uitgesproken disfunctioneren, ligt het geven van een oordeel over her functioneren van collega’s en leidinggevenden al snel gevoelig. Als het 360°-feedbacksysteem gebruikt wordt met een ontwikkelingsdoelstelling is dit minder bedreigend en kan 360°-feedback een bijzonder krachtig instrument zijn om de ontwikkeling van medewerkers aan te sturen. Hiermee kan het instrument ook een cultuurverandering op gang brengen. De checklist is zo opgebouwd dat er maximale aandacht aan acceptatie en geleidelijke invoering wordt besteed. In de praktijk blijkt dat dit de resultaten die er met het instrument geboekt worden positief beïnvloedt.

De 360°-feedbackmethode gaat uit van een eenvoudig principe:

‘Twee weten meer dan één’. Omdat aan de waarheid van deze uitspraak moeilijk valt te ontkomen, ligt het in de lijn der verwachtingen dat 360°-feedback een vaste plaats in het instrumentarium van de human resource manager zal weten te vinden.

A. Voorbereiding

In deze stap wordt onderzocht of 360°-feedback kans van slagen heeft binnen de organisatie. Zo ja, dan wordt vervolgens besloten of het systeem zelfstandig of onder begeleiding moet worden opgezet en welke reikwijdte de toepassing van het systeem zal moeten hebben.

A.1 Draagvlak creëren

1. Staat de top van de organisatie achter de principes van 360°-feedback?
2. Is er budget om een dergelijk systeem te ontwikkelen en te implementeren?
3. Is er voldoende tijd voor de ontwikkeling en de implementatie?
4. Is de cultuur van de organisatie voldoende open om elkaar van eerlijke feedback te willen voorzien en deze ook te gebruiken?
5. Stel een crossfunctioneel panel (bijv. een werkgroep met leden afkomstig uit verschillende functies) samen, dat meedenkt over de implementatie van het systeem.

A.2 Make-or-buy-beslissing nemen

6. Is de beschikbare expertise op het gebied van criterium- en vragenlijstontwikkeling in huis?
7. Indien er gedacht wordt aan een geautomatiseerde versie van her systeem is dan de beschikbare expertise op het gebied van softwareontwikkeling in huis?
8. Zijn er personen in de organisatie die de gebruikers kunnen trainen in de toepassing van het systeem?
9. Zijn er personen in de organisatie met ervaring op het gebied van 360°-feedback?
10. Is er voldoende tijd om alles zelf te doen?
11. Op welke punten in het proces heeft extern advies de grootste toegevoegde waarde?

A.3 Reikwijdte van de toepassing vaststellen

12. Wordt een systeem gebouwd dat voor alle medewerkers hetzelfde is en gebaseerd op core-competencies oftewel kritieke succesfactoren die betrekking hebben op de gehele organisatie? Of wordt gekozen voor een functiespecifiek feedbacksysteem dat is gebaseerd op kritieke succesfactoren per functie?
13. Wordt het systeem ingezet voor een specifieke doelgroep of organisatiebreed?
14. Wordt het systeem uitsluitend in het kader van ontwikkeling van de medewerkers ingezet of bestaat er ook de behoefte om de beoordeling met behulp van het 360°-feedbacksysteem te laten plaatsvinden?
15. Wordt het systeem als ad-hoc-instrument voor concrete beslissingen/doelstellingen gebruikt of als geïntegreerd systeem voor beoordeling en ontwikkeling?

B. Bouw van het 360°-feedbacksysteem

In deze stap wordt het eigenlijke systeem gebouwd. Aan de ene kant wordt in deze stap de inhoud van het systeem bepaald, aan de andere kant worden de gebruikswijze en de follow-up vastgesteld.

B.1 Vaststellen van criteria waarop feedback wordt gegenereerd.

16. Welke criteria voor beoordeling en ontwikkeling worden in de organisatie op generiek en/of functiespecifiek niveau gebruikt?
17. Zijn deze criteria gedragsgericht?
18. Zijn de criteria eenduidig gedefinieerd?
19. Zijn de criteria uitgewerkt in beschrijvingen die aangeven welk gedrag gewenst is en welk gedrag niet gewenst is? (Bijv.: het criterium ‘organiseren’ wordt uitgewerkt in een aantal observeerbare gedragsbeschrijvingen zoals: ‘Worden alle betrokkenen tijdig geinformeerd als hij/zij iets organiseert?’)
20. Zijn de criteria onafhankelijk van elkaar (zo min mogelijk overlap)?
21. Groepeer de criteria in een beperkt aantal kerncompetenties. (Bijvoorbeeld: de criteria ‘controleren’, ‘corrigeren’ en ‘delegeren’ groeperen in de kerncompetentie ‘Sturing geven’.

B.2 Mate van automatisering van het systeem bepalen

22. Hoeveel werk is er gemoeid met het handmatig verwerken van feedbackgegevens?
23. Hoe complex is de verwerking van de gegevens?
24. Hoe vaak gaat het systeem worden toegepast?
25. Welke mogelijkheden bieden standaardpakketten die al in de organisatie beschikbaar zijn (rekenprogramma’s en DBase-programma’s)?
26. Wat zijn de kosten van automatiseren?
27. Welke standaardpakketten zijn er op de markt verkrijgbaar?

B.3 Uitwerken van de vragenlijst(en)

28. Herformuleer de beschrijvingen onder punt 19 tot vragen die in een vragenlijst over de effectiviteit van het functioneren, kunnen worden gebruikt.
29. Controleer aan de hand van een testgroep, bestaande uit een representatieve groep mensen die met het systeem in aanraking zullen komen, of de vragen herkenbaar, begrijpelijk en eenduidig geformuleerd zijn.
30. Hebben de vragen betrekking op gedrag dat van cruciaal belang is voor het goed functioneren (kritieke succesfactoren)?
31. Worden alle succesfactoren gedekt door de vragenlijst?
32. Over welke criteria moet het systeem feedback verschaffen aan de medewerkers?
33. Bij een geautomatiseerd systeem: welke mogelijkheden biedt de software?

B.4 Vormgeven rapportformat

34. Waartoe wordt de 360°-feedback ingezet, oftewel op welk doel moet de rapportage aansluiten?
35. Stel vast welke elementen in het feedbackrapport aan de orde moeten komen, zoals:

sterke punten;
ontwikkelingspunten;
verschillen tussen oordelen van verschillende feedbackgevers;
actiepunten;
cijfers.

36. Is er een manier van rapporteren die aansluit op bij de organisatie reeds aanwezige materialen?
37. Wie gaan het rapport gebruiken (medewerkers, leidinggevenden, P&O)?
38. Welke mogelijkheden biedt de gegenereerde feedback om overzichtsrapporten te maken?
39. Bij een geautomatiseerd systeem: welke mogelijkheden biedt de software?

B.5 Vaststellen procedures voor gebruik

40. Wie krijgt het rapport (alleen medewerker, ook leidinggevende, P&O)?
41.Wordt het rapport toegevoegd aan het personeelsdossier?
42. Welke personen in de omgeving van de medewerker worden bij het feedbackproces betrokken?
43. Wie heeft de bevoegdheid de feedbackgevers aan te wijzen?
44. Wordt het systeem periodiek of op eigen aanvraag ingezet?
45. Binnen hoeveel tijd moeten uitgezette vragenlijsten worden ingevuld?
46. Binnen hoeveel tijd kan de medewerker het feedbackrapport tegemoet zien?
47. Wordt het rapport op een gestandaardiseerde wijze met de medewerker nabesproken en wie doet dit?
48. Hoe worden de gebruikers ingelicht over het systeem?

B.6 Ontwikkelen trainingsprogramma’s voor de gebruikers

49. Zijn de leidinggevenden in staat om het feedbackproces te begeleiden?
50. Zijn medewerkers en leidinggevenden op de hoogte van principes van effectieve beoordeling?
51. Zijn er basistrainingen die al in de organisatie gegeven worden?
52. Zijn er trainingen op de markt verkrijgbaar?

B.7 Vaststellen follow-upmogelijkheden

53. Welke ontwikkelingsbehoeften kunnen er op basis van de feedback naar voren komen?
54. Welke mogelijkheden hebben medewerkers binnen de organisatie om zich volgens de onder punt 53 gesignaleerde behoeften te ontwikkelen?
55. Welk standaardpakket aan opleidingen wordt er binnen de organisatie geboden?
56. In hoeverre zijn de leidinggevenden in staat om medewerkers gericht te coachen?

C. Pilot

In deze stap wordt het systeem voor het eerst daadwerkelijk ingezet. Ervaring wordt opgedaan en de organisatie wordt verder ingelicht. In deze stap komen de volgende vragen aan de orde.

C.1 Pilot uitvoeren

57. Is er een groep in de organisatie die logischerwijs als eerste in aanmerking komt om het systeem op toe te passen?
58. Hoe groot wordt de groep waarop het systeem wordt getest?
59. Is er een projectplan voor de uitvoering van de pilot en de follow-up daarvan?
60. Zijn alle betrokkenen op de hoogte gesteld?
61. Wie is de coördinator en is dit bekend bij de pilotgroep?
62. Hebben alle betrokkenen de ontwikkelde trainingen gevolgd?
63. Zijn er begeleidende materialen gemaakt die de informatieoverdracht optimaliseren?
64. Bij een geautomatiseerd systeem: hebben alle betrokkenen toegang tot een terminal waarop het systeem draait?
65. Zijn de feedbackgesprekken al gepland en laat de planning deze tijdsinvestering op korte termijn toe?
66. Zijn er interne of externe deskundigen waaraan eventuele vragen gesteld kunnen worden?
67. Zijn er meetpunten voor een evaluatie van het gebruik van het systeem opgesteld?

D. Evaluatie en bijstelling

D.1 Gebruikersvriendelijkheid evalueren

68. Begrijpt iedereen het doel van 360°-feedback?
69. Begrijpt iedereen de gekozen criteria waarop de feedback gegeven wordt?
70. Begrijpt iedereen alle vragen in de vragenlijsten?
71. Vindt men de vragenlijsten relevant?
72. Is de rapportage helder?
73. Kunnen de medewerkers op basis van de rapportage eigen ontwikkelingspunten benoemen?
74. Kunnen de medewerkers aan de hand van de rapportage eigen ontwikkeling realiseren?

D.2 Resultaten evalueren

75. Verbeteren de prestaties van de medewerkers?
76. Is er een toegenomen vraag naar specifieke trainingen?
77. Doen de medewerkers vaker een beroep op gerichte coaching door de leidinggevenden?

D.3 Bijstellen en invoeren

78. Voldoet het systeem aan de van tevoren geformuleerde doelstellingen?
79. Pas het systeem aan op basis van de gesignaleerde tekortkomingen.
80. Communiceer de aanpassingen naar de pilotgroep.
81. Voer 360°-feedback in voor de doelgroepen die u bij aanvang van het project voor ogen had.

Literatuur

Bader, G. E. en A.E. Bloom, ‘How to do peer review’, Training and development, blz. 61-66, juni 1992.
Edwards, M. R. en A.J. Ewen, 360°-feedback AMACOM, New York 1996.
Hofkes, K, ‘360°-Feedbackmethode’, Methoden, Technieken en Analyses, 1.3.2.2- 1, Kluwer Bedrijfslnformatie, Deventer 1997.
London, M. en J.W. Smither, ‘Can multi-source feedback change perceptions of goal accomplishment, self-evaluation and performance-related outcomes Theory-based applications and directions for research, Personnel Pschology, 48, blz. 803-839, 1995.
Nowack, K. M., ‘360°-Degree feedback The whole story’, Training and development, blz. 69-72, januari 1993.
Saavedra, R. en S.K. Kwun, ‘Peer evaluation in self-managing work groups’, Journal of applied Psychology, 78(3), blz. 450-462, 1993.