Het streven naar uniformiteit was vroeger de norm. Kijk maar naar het industriële tijdperk. Hoewel er veel is veranderd, streven veel bedrijven opmerkelijk genoeg nog steeds vaak naar een uniforme werkplek. Maar het bouwen van een werkplek die één manier van werken opdringt aan iedereen, past niet meer bij deze tijd.
De werkplek vereist een andere manier van werken en leiderschap, met meer oog voor het optimaliseren van diversiteit, innovatie en groei. Subculturen zijn daar heel belangrijk in.
Waarom bedrijven subculturen nodig hebben
Het is belangrijk om te delen wat ik bedoel met bedrijfscultuur en subculturen. Een bedrijfscultuur is het natuurlijke en informele ritme van een organisatie; hoe mensen met elkaar omgaan en hoe ze erbij horen. Het is altijd in ontwikkeling en bestaat uit verschillende subculturen. Hoe beter organisaties subculturen omarmen, hoe beter ze worden in de ontwikkeling van medewerkers en het verbeteren van inclusiviteit, innovatie en prestaties. Medewerkers die zich gewaardeerd en gesteund voelen, vormen eerder goed presterende teams die vlot samenwerken. Gelukkige mensen zijn creatiever, waardoor innovatie en productiviteit toenemen.
Dankzij subculturen kunnen bedrijven bovendien het beste uit hun teams halen door naar hen te luisteren en zich door hen te laten beïnvloeden. Nieuwsgierigheid naar je medewerkers en het omarmen van hun verschillende achtergronden en ervaringen, kunnen prestaties positief beïnvloeden. Wanneer subculturen met elkaar in contact komen, kunnen ze verschillende perspectieven uitwisselen. Deze cross-functionele samenwerking bevordert innovatie. Dit is anders dan een homogene groep die uitdagingen allemaal op dezelfde manier aanpakt.
Hoe leiders subculturen kunnen stimuleren
1. Omarm autonoom werken
Een eerste stap voor een leider is om teams autonoom te laten werken. Dit betekent niet dat leiders simpelweg achterover kunnen leunen, want je moet wel het team sturen en informeren over de richting waarin ze gaan. Echter, als leider moet je oppassen niet te normatief te zijn. Met te veel regels en richtlijnen loop je het risico een cultuur te bouwen waarin mensen te afhankelijk worden, waardoor subculturen minder kans krijgen om te ontstaan.
2. Creëer de beste omstandigheden voor mensen om zichzelf te sturen
Dit betekent benaderbaar zijn, contact leggen met de medewerkers die de subcultuur vormen, horen wat ze nodig hebben en dingen die niet werken aanpakken wanneer ze zich voordoen. Een beetje structuur, bijvoorbeeld in de vorm van een framework, kan individuen aanmoedigen om vrijer te opereren. Verder zijn team charters, waarin doelen en uitdagingen worden gedefinieerd, evenals rollen en verantwoordelijkheden, goede manieren om te sturen zonder te verstikken. Wanneer het ‘waarom’ van je bedrijf duidelijk is, leg je de basis voor een sterke en gelukkige teamcultuur. Geef teams hun verantwoordelijkheid en je krijgt verantwoordelijkheid terug. Als mensen een gevoel van autonomie hebben – en niet het gevoel dat ze gemicromanaged worden – presteren ze beter en staan ze ook meer open om nieuwe dingen te proberen.
3. Werk aan een mentaliteitsverandering
Het omarmen van subculturen door empowerment vraagt om een mentaliteitsverandering binnen de organisatie. În onze organisatie willen we onze teams niet tegenhouden totdat ze de juiste begeleiding hebben gekregen over hoe ze moeten werken. In plaats daarvan zijn we duidelijk over wat we aan het oplossen zijn en over onze strategie. Vervolgens kunnen ze elke kleur kiezen die ze willen omdat we hen vertrouwen om binnen de lijntjes te kleuren. In plaats van behouden van de status quo, is het beter als leiders nadenken over het potentieel dat ze mislopen als ze niet naar hun teams luisteren en ze niet de kracht geven die ze nodig hebben.
Subculturen kunnen en mogen niet gestopt worden
Subculturen worden alleen maar belangrijker naarmate organisaties veranderlijker en complexer worden. Ze zullen zich blijven vormen en ontwikkelen, dus als leider is het belangrijk om juist de oncontroleerbaarheid van gedrag te omarmen – met andere woorden, de uniekheid van mensen – en zich te richten op de grotere principes en dingen die écht belangrijk voor hen zijn. Als we nieuwsgierige organisaties willen bouwen, moeten we nieuwsgierig zijn naar waarom mensen doen wat ze doen.
