Flexibiliteit loopt als een rode draad door alle organisatie- en HRM ontwikkelingen heen. Het Nieuwe Werken is daarvan een mooi en eigentijds voorbeeld. Flexibiliteit is echter geen modeverschijnsel maar bittere noodzaak omdat organisaties wendbaar moeten zijn om snel en goed te kunnen inspelen op steeds snellere veranderingen in de omgeving. Maar wat betekent dat voor het functieboek? En welke verschijningsvorm past het beste bij uw organisatie en de omgeving waarin uw organisatie verkeert? En hoe zit dat in de toekomst?
Organisaties zijn niet alleen bezig met een voortdurende heroriëntatie op de omgeving, maar hebben ook te maken met medewerkers die steeds specifieker als individu herkenbaar worden. Oorzaken daarvan zijn het toenemende opleidingsniveau en de toenemende complexiteit van arbeid waardoor medewerkers steeds meer ‘kenniswerkers’ worden. Het gevolg is een bredere inzetbaarheid en een steeds grotere behoefte aan meer invloed op werk en loopbaan. Dat verhoudt zich niet (meer) tot strak afgebakende functies. We mogen dus stellen dat er een sterke relatie bestaat tussen de mate van flexibiliteit van organisaties (of de behoefte daaraan) en de verschijningsvorm van functieboeken.
Verschijningsvormen functieboeken
Er zijn globaal drie redenen om functies te beschrijven. In de eerste plaats om structuur en samenhang aan te brengen in de werkwijze van organisaties, ten tweede om de relatieve functiezwaarte te bepalen om daarmee rechtvaardige beloningsverhoudingen te realiseren en tot slot om als basis te dienen voor andere HR processen zoals werving en selectie en performancemanagement.
Functiewaardering is ontstaan in een periode waarin organisaties gekenmerkt werden door een sterk functionele opbouw, een vergaande arbeidsdeling en een goed ontwikkelde hiërarchie als aansturingsmechanisme. In een dergelijke situatie is het goed mogelijk om duidelijk te onderscheiden functies in organisaties te bepalen, mede omdat functies in die omgeving stabiel van karakter zijn.
De klassieke functionele organisatiestructuur is echter in veel organisaties verlaten en vervangen door een structuur die georganiseerd is rond processen, projecten of netwerken. De rol van de functie als bouwsteen van de organisatie maakt met de opkomst van deze organisatietypen een duidelijke ontwikkeling door, waarbij de invloed van de persoonlijke invulling per type steeds belangrijker wordt.
Functieboeken zijn er in veel soorten en maten. In grote lijnen onderscheiden we de volgende hoofdvormen: mensgericht, organiek/specifiek, organiek/generiek, rollen en/ of competenties. Natuurlijk komen er ook combinaties van deze hoofdvormen voor, bijvoorbeeld een generiek functieboek met een beperkt aantal specifieke functies.
Mensgerichte functieboeken, waarbij de beschrijving door de medewerker zelf is opgesteld, komen tegenwoordig weinig meer voor. De belangrijkste reden hiervoor is dat de onderlinge vergelijkbaarheid zeer gering is, waardoor de relatieve functiezwaarte veel lastiger te bepalen is. Een andere consequentie van deze beschrijvingsvorm is dat de relatie met de doelen van de organisatie minder helder is. Veel voorkomend zijn de organieke/specifieke functieboeken, waarbij de functiebeschrijvingen zijn afgeleid van de organisatiedoelstellingen. Meer en meer worden deze organieke/specifieke functieboeken echter vervangen door organieke/generieke functieboeken.
Wordt bij organieke/specifieke functieboeken nog de individuele functie (de stoel) beschreven, bij organieke/generieke functieboeken worden feitelijk dwarsdoorsnedes van de organisatie gemaakt. Daarmee wordt het aantal functiebeschrijvingen (zeer) sterk ingeperkt en worden beschrijvingen zelf veel abstracter. Feitelijk treedt daarmee een verschuiving op. Waar eerst, veelal door externe functieanalisten, specifieke beschrijvingen per functie werden opgesteld wordt thans gekeken binnen welk generiek profiel de werkzaamheden van een bepaalde functie kunnen worden ingepast.
Sommige organisaties gaan nog een stap verder en werken met rollen. Bij de toepassing van rollen worden aparte taak- en resultaatgebieden zodanig verbijzonderd en beschreven dat ze apart kunnen worden toegewezen aan een medewerker. De rol kan worden toegevoegd aan een generieke beschrijving of kan in samenhang met één of meerdere andere rollen aan een medewerker worden toegewezen. Rollen hebben per definitie een tijdelijk karakter. Door de veel nadrukkelijker koppeling met de individuele medewerker verschuift de focus van organieke functies naar de feitelijke taken en verantwoordelijkheden die de medewerker voor een bepaalde periode zijn opgedragen. Het proces en het resultaat krijgen daardoor een veel flexibeler, situationeel en dynamisch karakter.
Aanvulling op functieboeken; competenties
Competenties zijn tegenwoordig niet meer weg te denken bij de werving, aansturing en ontwikkeling van medewerkers. Hoewel in het verleden op vele manieren is getracht om competenties te waarderen is er geen waarderingssysteem beschikbaar waarin functies uitsluitend op basis van competenties worden gewaardeerd. De reden daarvoor is vermoedelijk dat competenties niet alleen de structuur maar ook de cultuur van de organisatie raken. Wel is het bij sommige waarderingssystemen mogelijk om competenties te bepalen op basis van de score op de waarderingskenmerken.
Competenties vormen echter, ongeacht de vorm (structuur) van de organisatie, wel een belangrijk aspect. In hoeverre de uitwerking daarvan wordt vastgelegd, is verschillend. Hoe flexibeler de organisatie, hoe minder competenties en de uitwerking daarvan in een vaste vorm (competentieprofiel, competentiewoordenboek, etc.)) worden gegoten.
Verhouding tussen flexibiliteit en functieboeken
In onderstaande grafiek geven we weer welke (verschijnings)vorm van functieboeken passend is bij de aanwezige of gewenste flexibiliteit van de organisatie.
Bij de keuze voor een functieboek is het dus belangrijk om de (gewenste) mate van flexibiliteit van de organisatie nadrukkelijk in ogenschouw te nemen. Werken met rollen of met een generiek functieboek is niet voor iedere organisatie op elk moment de juiste oplossing!
Toekomstbeeld
Onderzoek van Stepstone naar geluk op het werk (2012) wijst op een nauw verband tussen het geluk van medewerkers en de concurrentiekracht van organisaties. Voordelen zijn: meer commitment, minder verloop, minder absenteïsme en het beter kunnen aantrekken van talenten. Een ‘gelukkige’ organisatie neemt daarmee duidelijk afstand van ‘minder gelukkige’ organisaties. Basisregels voor geluk op het werk zijn: toon respect voor medewerkers, geef ze een functie die interessant genoeg is om er waarde aan te hechten en zorg voor een goede sfeer binnen het bedrijf.
Mensgerichte functies zoals die in de beginfase van de functiewaardering voorkwamen zullen hoogstwaarschijnlijk niet terugkeren. Wel valt te verwachten dat functies (nog) meer op de maat van de individuele medewerker worden toegesneden. Die functies dragen bij aan de ontwikkeling en het geluk van de specifieke medewerker. De individuele herkenbaarheid van de medewerker gecombineerd met een interessante, uitdagende functie wordt daarmee dus ook een factor van betekenis in de ontwikkeling van de flexibiliteit van de organisatie.