SPP: Nu of nooit, maar nooit nu?
De noodzaak om aandacht te geven aan strategische personeelsplanning staat buiten elke discussie. Alle recente onderzoeken en peilingen geven ook aan dat het voor vrijwel alle organisaties topprioriteit is om in de toekomst voldoende goed gekwalificeerd personeel te krijgen en te behouden. Ondanks deze kennis en evidente urgentie blijken nog maar weinig organisaties er echt optimaal mee aan de slag te zijn.

In dit artikel benoemen we oorzaken en beschrijven een praktijkcase waar deze belemmeringen grotendeels zijn weggenomen.

Eén belemmering komt in vele gesprekken met HR Excecutives naar voren: men voelt zelf de urgentie, maar het lastig is om deze urgentie ook op bestuurdersniveau danwel in de lijn op de agenda te krijgen. Voor de oplossing moeten we eerst stil staan bij de gewenste rol van HR met betrekking tot SPP. Is HR de initiator, facilitair, verantwoordelijke of een mix? Momenteel lijkt de meest gangbare visie dat HR SP behoort te agenderen, stimuleren en faciliteren; de daadwerkelijke verantwoordelijkheid is een business issue en moet dus ook door de business opgepakt worden. HR moet een spiegel voor houden en de toekomst schetsen. Het acteren is daarna aan de business verantwoordelijken.

Om zover te komen zal HR de terminologie van de business moeten hanteren en de pijnpunten vertalen naar reële business issues om de aandacht te krijgen en te houden. Dat vergt een wezenlijk andere insteek dan de traditionele rollen. Zo moeten de traditionele in-, door-, uitstroomcijfers worden vertaald naar gemiste productiviteit.

Hieronder maken we dit concreet in de aanpak bij de Politie.

De praktijk: Politie
Enkele jaren geleden ontstond bij ministerie en korpsbeheerdersberaad de vraag: zijn de gestelde beleidsdoelen op het gebied van bezetting haalbaar? Deze vraag kon betrekkelijk eenvoudig beantwoord worden. Maar dit was een uitgelezen kans voor HR om toekomstige risico’s in beeld te brengen. Eén aansprekende grafiek werd de start van een gedegen SPP analyse. Het beeld dat de grafiek toonde was dat er over een aantal jaren flinke tekorten zouden ontstaan en dat de instroom en opleiding van nieuw personeel weer zou moeten toenemen. Bij de politie zijn de gestelde doelen veelal in termen van (omvang en variatie in samenstelling) van de personele bezetting geformuleerd. Enkele jaren geleden ontstond bij ministerie en korpsbeheerdersberaad de vraag: zijn de gestelde beleidsdoelen op het gebied van bezetting haalbaar? Deze vraag kon betrekkelijk eenvoudig beantwoord worden. Maar dit was een uitgelezen kans voor HR om toekomstige risico’s in beeld te brengen. Eén aansprekende grafiek werd de start van een gedegen SPP analyse. Het beeld dat de grafiek toonde was dat er over een aantal jaren flinke tekorten zouden ontstaan en dat de instroom en opleiding van nieuw personeel weer zou moeten toenemen. Bij de politie zijn de gestelde doelen veelal in termen van (omvang en variatie in samenstelling) van de personele bezetting geformuleerd.

De belangrijkste berekeningen in het kader van strategische personeelsplanning zijn dan ook gericht op het bepalen van de inspanning die nodig is om de gewenste bezetting te behalen.

De complexiteit van de berekeningen zit vooral in de grote omvang van het personeelsbestand bij de politie en de vele variabelen die op de vereiste bezetting van invloed zijn.

Relevante gegevens bij deze analyse zijn: het huidig opleidingsniveau van de medewerkers, de verwachte uitstroomleeftijd en toekomstige ontwikkelingen. Waar mogelijk en nodig zijn beschikbare data geextrapoleerd en in andere gevallen brachten kleinschalige enquêtes onder medewerkers uitkomst. Via workshops en interviews met de stakeholders binnen de Politie zijn interne en externe trends vertaald naar scenario’s ten aanzien van de personele bezetting. Door de verschillende scenario’s door te rekenen kon de impact van de onzekerheid worden bepaald. Hierdoor werd duidelijk welke variabelen veel impact hebben en goed gemonitord moeten worden om snel in te kunnen spelen op veranderingen.

Doordat de complexe berekeningen met behulp van ons geavanceerde planningsinstrumentarium accuraat en snel kunnen worden uitgevoerd, kan de politie haar aandacht besteden aan het bepalen van de toekomstverwachtingen. Het bepalen van de haalbaarheid en de bijbehorende in-, door-, uitstroom en opleidingsbehoefte is het resultaat van het meest waarschijnlijke scenario gebaseerd op de ingevoerde data.

Belangrijke winst van het SPP traject is dat een basis is gelegd voor diverse analyses. De effecten van de invoering van een nieuw loongebouw konden met behulp van de berekende in-, door en uitstroom nauwkeuriger bepaald worden. Hetzelfde geld voor de financiële effecten van de invoering van een nieuw functiegebouw. In een andere deel analyse werd de verwachte impact van de vergrijzing op het draaien van nachtdiensten bepaald. Per regio kan de impact van de nachtdienstontheffing voor senioren sterk variëren. Doordat de uitgangspunten al vaststonden kon snel in kaart worden gebracht bij welke korpsen men te maken krijgt met operationele problemen.

Maykel van Rijen (waarnemend hoofd Expertisecentrum Personeelsvoorziening):

"De leiding heeft behoefte aan sprekende voorbeelden. Momenteel zijn we bezig met scenario’s die aansluiten bij de (kwalitatieve) strategische herijkingvisie voor 2020. Via simpele taartdiagrammen laten we zien welke gevolgen de verschillende scenario’s hebben. Wat zijn de consequenties van de veranderende samenleving op de samenstelling van je personeelsbestand. Welk niveau mensen moet je daarvoor aannemen. Daarbij kijken we bewust verder dan de huidige beleidshorizon."

"De manier om relevant te blijven is door te spreken met feiten en cijfers. Hierbij moet je goed weten met welke problemen je gesprekspartner te maken heeft en je cijfers zo veel mogelijk op hem/haar toepassen".

Geavanceerd instrumentarium op de juiste analyses te doen is hierbij, zeker in grote organisaties, onmisbaar.

Peter Engelberts

Senior Analytical Consultant bij Pointlogic