Leidinggeven op afstand

De fysieke afstand tussen leidinggevenden en hun medewerkers neemt toe. De invoering van het nieuwe werken is hier debet aan. Maar niet alleen dat. Ook de nieuwe generatie medewerkers die momenteel in organisaties instroomt, de generatie Y of Einsteingeneratie, versterkt dit effect. Ook zij willen liever zelf aan de slag aan de hand van duidelijke doelen en kaders. Niet aan het handje meegenomen door hun baas, die hen uitlegt hoe het werk het beste kan worden uitgevoerd, met de minste kansen op fouten. Nee, want voor hen is het motto: fouten maken mag! En ze gaan daarom liever hun eigen gang, hebben (zo vinden zij) weinig aansturing en aanwijzingen nodig en doen het werk daarom buiten het gezichtsveld van die leidinggevende. Daarnaast moet het werk vooral ook leuk zijn. Motivatie en zingeving zijn voor hen het credo. En leren in het werk is zeer belangrijk. Iedere nieuwe taak moet weer voldoende uitdaging bieden en er moet veel te leren zijn. Dus niet al te veel repeterend werk alsjeblieft! Iets om als leidinggevende toch zenuwachtig van te worden: hoe hou ik de boel ‘under control?’

Resultaatsturing

Daarmee komt het sturen op resultaten weer op de agenda van de leidinggevende. Niet dat zij tot nu toe te weinig sturing zouden hebben gegeven. En resultaatsturing is zeker ook niet nieuw. Peter Drucker introduceerde in de jaren vijftig van de vorige eeuw al het concept van Management by Objectives. In dit managementsysteem worden strategische doelen die op het hoogste management niveau zijn ontwikkeld, doorvertaald naar de lagere organisatie niveaus en in subdoelen en streefdata geconcretiseerd. Uiteindelijk resulteert dit in heel concrete (SMART) doelen en afspraken, die in de performance cyclus door leidinggevenden met hun medewerkers worden besproken en geëvalueerd. Tot zo ver niets nieuws onder de zon dus. Maar nu de afstand tussen leidinggevende en medewerker fysiek toeneemt en de medewerker hogere eisen stelt aan de taak die hij verricht wordt de uitdaging voor de leidinggevende veel groter en complexer. Hij moet niet alleen rekening houden met de taak die moet worden vervuld enerzijds en de competentie van de medewerker anderzijds. Ook moet hij rekening houden met de motivatie, ontwikkelbehoefte en (noodzakelijke en gewenste) autonomie van de medewerker. Er speelt dus veel meer dan louter het SMART definiëren van doelstellingen (output) en bespreken van de gewenste effecten (outcome). Een lastige klus waarvoor we onderstaand enkele handvatten geven.

Outputsturing op drie niveaus

Als eerste bezien we het takenpakket, dat we moeten (laten) uitvoeren. We onderscheiden daarin drie niveaus:

1. Het reguliere takenpakket, voortvloeiend uit de functiebeschrijving. Het zijn de typische taken waaraan een leidinggevende weinig aandacht hoeft te besteden bij min of meer competente medewerkers. Hierover worden in het planningsgesprek afspraken gemaakt en de leidinggevende vertrouwt erop dat de medewerker verder zelf aangeeft, wanneer hij hulp nodig heeft (‘piepsysteem’).
2. De onvoorspelbare taken die op een afdeling afkomen, en waarop louter reactief kan worden gehandeld. Dit zijn taken die zich moeilijk laten besturen en vangen in systemen. Ad hoc maatregelen nemen dus.
3. De derde categorie vormen het min of meer planbare, projectmatig aan te pakken pakket aan taken. Dit takenpakket vereist de meeste aandacht als het gaat om outputsturing. Door de taak te analyseren op het belang en risico enerzijds en de mogelijkheden van leren/ontwikkelen van de medewerker anderzijds ontstaat een afwegingsmogelijkheid. Zoals onderstaand figuur laat zien, vergen de day tot day business taken (eigenlijk in het verlengde van de reguliere taken uit de functiebeschrijving) weinig extra aandacht. Hier kunnen duidelijke resultaatsafspraken (outcome en output) volstaan. Medewerker vraagt wel hulp als het nodig is (feedback). Zijn de taken complexer moet wellicht meer instructie worden gegeven over tussenresultaten maar kan verder door optimale delegatie de taak door de medewerker worden uitgevoerd.

Wanneer in het takenpakket nog veel onduidelijk is en er tijdens de uitvoering nog veel geleerd kan worden (leren – Complex), dan is het bij de minder belangrijke taken een mooie kans voor de medewerker om hierin geleidelijk in te groeien (Lange termijn projecten). Daarbij geeft de leidinggevende steun door projectmatig en gestructureerd te ondersteunen op inhoud èn proces. Soms is kennisoverdracht (training) nodig en geeft de leidinggevende daarnaast op voorhand veel tips mee (feed forward).

De meeste uitdaging bieden de Greenfields: (voor de organisatie) belangrijke taken die ook qua leren behoorlijk complex kunnen zijn. Taken die nog niet eerder zijn uitgevoerd, waarvan leidinggevende en medewerker de richting samen moeten bepalen en waarin de medewerker moet (kunnen) omgaan met veel onzekerheden. Hierin bepalen leidinggevende en medewerker veel meer gezamenlijk de (haalbare) resultaten, de te volgen aanpak en de gewenste ondersteuning door de leidinggevende.

Door het takenpakket op de geschetste wijze te analyseren kan de fit tussen takenpakket en medewerker worden onderzocht: past dit werk bij de medewerker, kan hij er enthousiast over worden, in hoeverre sluit het aan op zijn ambities etc. Hierbij kan tevens de koppeling worden gemaakt met de jaarafspraken die in het planningsgesprek zijn vastgelegd: past de taak bij de ambities van de medewerker?

Aard van resultaten en afspraken daarover

Als vervolgens afspraken met de medewerker worden gemaakt over de uit te voeren taken, dan moet de leidinggevende zich afvragen, welk accent geef ik aan de input, throughput, output en outcome? (zie onderstaande figuur).

Ten aanzien van de input kan de leidinggevende de afweging maken of de vereiste competenties aanwezig zijn. Maar ook welke informatie en ervaring hij gewenst acht om aan de medewerker mee te geven (feed forward).

Over de throughput moet de leidinggevende nadenken in welke mate hij de wijze waarop (het hoe) de taak wordt verricht nog wil beïnvloeden. In het kader van ‘de regie bij de medewerker leggen en vertrouwen schenken’ moet de leidinggevende hierin erg terughoudend zijn. Het is echter soms nodig kaders mee te geven, bijvoorbeeld welke andere partijen betrokken dienen te worden en hoe en wanneer. Ook kan de leidinggevende er voor kiezen de medewerker te bevragen over het ‘hoe’, ter vergroting van het zelfvertrouwen van de medewerker (en van hemzelf). In alle gevallen dient de leidinggevende te zorgen voor duidelijke afspraken (in het verlengde van de jaarafspraken) en heldere kaders, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

Over de output moeten wederzijds goede(SMART) afspraken worden gemaakt. Hoe concreter, hoe beter en het liefst door de medewerker geformuleerd.

De outcome afspraken zijn minstens zo belangrijk als die over de output. Wat willen we met deze taak bereiken, wat zijn de gewenste effecten? Door gezamenlijk deze outcome afspraken vast te leggen bereiken we (zeker bij de jonge medewerkers die leuk en zinvol werk willen doen) dat we gezamenlijk gevoel krijgen voor het belang van de taak en daarmee de motivatie voor de medewerker.

Resultaatsafspraken: keuzes maken

Resultaatsafspraken maken door de medewerker en de leidinggevende is voor beiden een uitdaging. De leidinggevende dient aan te sluiten bij de behoeften van de medewerker, maar moet tegelijk de jaarafspraken op afdelingsniveau realiseren. Dat kan een lastig evenwicht zijn. Het belang van de medewerker is dat de afspraken zodanig worden gemaakt dat hij vol zelfvertrouwen aan de slag kan gaan, ook al zit de baas wat meer op afstand. Daarbij kunnen de afspraken gaan over (zie figuur)

Hoe deze afspraken worden gemaakt en met welk accent is situatie afhankelijk. Welke afweging daarbij moet worden gemaakt hebben wij in het voorgaande op hoofdlijnen beschreven. Het is aan de leidinggevende om de accenten te kiezen in de resultaatsgesprekken met medewerkers: wat moet in ieder geval in het eerste gesprek aan de orde komen en wat kan op een later moment worden toegevoegd? Het blijft een uitdaging voor de leidinggevende, maar door de medewerker nadrukkelijk in te schakelen wordt het een gezamenlijke zoektocht.